Люди традиционно разделяют компании на сферу товарного производства и сферу обслуживания. Если фирма предлагает материальный товар, она относится к товарнопроизводственному сектору, в противном же случае приписывается к сфере обслуживания. Эта классификационная схема основательно повлияла на убеждения менеджеров относительно применения ими инструментов повышения потребительской лояльности. С ростом движения в поддержку качества в 1980-х годах американские и европейские бизнесмены взяли на вооружение принципы таких выдающихся гуру качества, как У. Эдвардс Деминг* и Дж. М. Джуран, — принципы, десятилетием раньше уже освоенные японскими предпринимателями и расхваливаемые как причина успехов японской автомобильной, машиностроительной и электронной промышленности.
Инструменты контроля качества Деминга и Джурана были сосредоточены на исключении отклонений при производстве товаров. Проблемой для сферы обслуживания было то, что инструменты, применявшиеся при производстве продукции, не срабатывали в условиях оказания услуг (в особенности при человеческом взаимодействии). Людям не нравится чувствовать, что с ними обращаются как с неодушевленными предметами. Им хочется ощущать, что их потребности рассматривают с учетом конкретных обстоятельств. Не случайно основополагающая статья Райхельда и Сассера в Harvard Business Review, ставшая стимулом для движения за лояльность потребителей, была озаглавлена «Нулевая утечка: как добиться успеха, повышая качество услуг». Сыграв на общепроизводственном целевом показателе качества — отсутствии дефектов, или нулевой дефектности, — Райхельд и Сассер предложили показатель оценки лояльности для сферы обслуживания — нулевую утечку (или 100%-ное сохранение клиентов). По сути, движение за потребительскую лояльность было основано как параллель движению в поддержку качества в секторе услуг. Поскольку отправной точкой движения за лояльность стал сектор обслуживания, было выдвинуто предположение, что набор инструментов обеспечения лояльности для сферы материального производства должен оказаться иным. Считалось, что для достижения лояльности потребителей производственным фирмам следует сосредоточиться на исключении отклонений и вариабельности (что чаще всего упоминается в так называемых программах «Шесть сигм»*). С другой стороны, фирмы сферы услуг стремились к построению лояльности потребителей через практически противоположную цель — приспособление услуг и максимальное их разнообразие. При этом предоставляемые услуги соответствовали не столько какому-то генеральному требованию, сколько нуждам каждого конкретного потребителя.
В этой строгой дихотомии есть лишь один существенный просчет. В любом товаре, так или иначе, присутствует элемент услуги, и любая услуга располагает той или иной формой ее материального представления; исключительно производственных фирм просто не бывает. По существу, услугами является все, несмотря на наличие или отсутствие материального товарного воплощения. Несмотря на то что данная точка зрения пока не получила всеобщего распространения в деловом мире, она уже стала общепринятой среди ведущих исследователей сферы обслуживания. Кристофер Лавлок, автор лучшего за последние двадцать лет учебника в этой области, и шведский ученый, автор более 20 книг и свыше 100 статей, Эверт Гаммессон заметили: «Утверждение о том, что услуги однозначно отличаются от товаров [по характеристикам, использованным для определения различия между производственными и сервисными компаниями] не имеет под собой никаких оснований».
Казалось бы, это просто излишние академические подробности — однако это не так. В компаниях, традиционно относимых к сервисным, мероприятия по достижению потребительской лояльности могут оказаться излишне ограниченными при наличии препятствий для приспособления под конкретные нужды т. е. отклонений от стандарта. Предоставление услуг следует оценивать чуть иначе, чем соответствие товаров стандарту. Как сказал Роберт Эверсоул, президент и председатель правления банка Fifth Third Bank, расположенного в Колумбусе, штат Огайо: «В 2003 году мы провели 8,4 млрд операций. Нам нужно быть чрезвычайно точными и аккуратными. Это количество оставляет массу возможностей для ошибок, даже если ваша точность — 98 или 99%…
Точно так же компании, традиционно считающиеся товарно-производственными, могут утратить лояльность потребителей при отсутствии ориентации на клиента в отношениях со своими потребителями. Американское подразделение Roche Diagnostics, компании-производителя оборудования для диагностического тестирования, было вынуждено полностью пересмотреть структуру своей службы телефонной поддержки, поскольку она «серьезно подрывала лояльность клиентов». Карло Медичи, бывший президент американской Roche Diagnostics, заявил: «[Нам] придется “починить” не столько механизм, сколько клиента». Инструменты, которые обычно связывают с повышением лояльности к производственным фирмам, применимы для всех компаний, где при установлении качества поставляемой продукции (степени надежности, соответствия стандартам и отсутствия погрешностей у предлагаемого фирмой продукта) руководствуются потребительскими ожиданиями. А инструменты, как правило, относимые к сфере услуг, применимы там, где приспособление к требованиям заказчика диктует потребительские ожидания. И поскольку услугами является все, то оба набора инструментов и методик необходимы для любой фирмы.
Источник: http://forbestmanager.ru/
